Daniel Janeček je senior manažerem v týmu Fúzí a akvizic, kde se věnuje operativnímu řízení projektů a přípravě projektových výstupů. Má 15 let zkušeností v oblasti akvizičních a divestičních projektů v České republice i zahraničí. Před nástupem do PwC pracoval v in-house M&A týmu společnosti ČEZ, kde měl možnost podílet se na některých významných energetických transakcích.
Lukáš Ceplický z Klubu investorů se Daniela ptal na nejen na aktuální stav M&A trhu, ale i na problematiku rodinných firem, nebo na specifika práce v týmu Fúzí a akvizic.
Popište prosím aktuální vývoj M&A trhu ve světě a v České republice s ohledem na události posledních 2 let.
Statistiky v tomto mluví vcelku jasně, trh globálně pokles meziročně cca o 36 %. Zajímavé je, že Evropa se drží lépe než Severní Amerika. Obecně zde totiž platí pravidlo, že Americké trhy zažívají v průběhu cyklů jak vyšší vrcholy, tak i nižší dna.
U nás v Česku je situace trochu jiná. Trh se u nás výrazně zpomalil, až téměř zastavil nejdřív s příchodem Covidu a následně pak se začátkem války mezi Ruskem a Ukrajinou. Pokaždé se z toho trh ale velmi rychle otřepal a aktivita se vrátila. I nyní je trh relativně aktivní a probíhajících transakcí je hodně. Co teď vidíme u prodávajících je, že někteří se trochu bojí prodávat, respektive vidí situaci tak, že nyní není dobrá doba na prodej, a když prodávat nemusí, tak to raději odloží. Souběžně s tím u některých kupujících zase vidíme větší obezřetnost vůči některým odvětvím jako je například automotive, které si prochází poslední roky problémy. Obezřetnost vidíme také vůči odvětvím, která mají větší energetickou závislost. To je zároveň také téma, které se aktuálně intenzivně řeší a zvažuje snad na každé transakcí.
Kdybych měl situaci na trh v Česku nějak shrnout, tak stále platí to, že probíhá generační obměna, kdy starší majitelé, kteří založili úspěšné podniky v 90. letech dneska zvažují, zda společnost raději předají svým dětem, profesionálnímu managementu, anebo ji prodají. Generační obměna je stále motivací pro cca polovinu transakcí. Zároveň je stále hodně kupujících – v Česku je aktivních mnoho fondů, akvizitivních korporací i bohatých lidí, kteří mají prostředky a chtějí nakupovat. Právě akvizice nových společností je v současné době téměř 20% inflace zajímavý způsob, jak peníze zhodnotit nebo alespoň udržet jejich hodnotu. Souběžně je to ale i silný argument pro prodávající, aby ještě počkali, jelikož nemají příliš atraktivních alternativ, kde peníze uložit.
Jaký je poměr tuzemských kupujících oproti těm zahraničním?
Historicky, ještě tak 15 – 10 let zpátky, jsme viděli, že většina kupujících byla ze zahraničí. Dnes je to úplně jinak, českých kupců je mnohem víc. Určitě převažují nad těmi zahraničními a jsou velmi aktivní. Jsou sebevědomí, akvizice se velmi dobře naučili a nyní jsou běžnou součástí strategie mnoha firem v Česku.
Jaká je motivace k akvizicím českých firem?
Máme tady nespočet středně velkých společností, které jsou velmi zajímavé, často výrobní podniky, které vybudoval současný majitel v podstatě na zelené louce. Právě velikost těchto firem a zajímavé odvětví, ať už pro strategické nebo finanční investory jsou velká lákadla. Zároveň existuje mnoho prostoru pro další růst při takové akvizici, jelikož se často jedná ještě do určité míry o „rodinné“ společnosti, kde se role manažera a majitele potkává v jedné osobě. Tento přístup funguje často velmi dobře, ale v určitý moment už firma majitele „přeroste“ a je potřeba začít řešit věci jako corporate governance, korporátní procesy a controlling. Fondy a strategičtí partneři si tak mohou najít celou řadu cest, jak vytvořit další hodnotu ve společnosti a akvizice jsou pro zajímavé.
V návaznosti na rodinné firmy bych se rád na chvíli zastavil u prodeje brněnského Tescanu, největší transakce v historii českého PwC. Ty jsi byl Dane vedoucí tohoto projektu na denní bázi ze strany PwC. Jak celou transakci, která trvala rok a půl, vnímáš takhle zpětně?
Člověk má asi tendenci to horší zapomínat ve prospěch toho dobrého, a tak nyní vzpomínám na transakci už jen v dobrém. Byla to pořádná jízda emocí a chvílemi to bylo dost vypjaté, jako tým jsme v projektu měli zainvestováno strašně moc času a ta transakce několikrát vypadala, že nedopadne. V průběhu due diligence nám odešli někteří hlavní kandidáti na koupi a nad dalším postupem transakce se vznášel otazník Pak samotné vyjednávání kupní smlouvy, kdy dlouho nebylo jasné, jestli se podaří najít shodu nad parametry transakce a veškeré úsilí nás i ostatních poradců vyjde vniveč.
Celá transakce byla ale strašně zajímavá. Jednak jsme měli možnost jednat s největšími investory na světě a zastupovat prodávající právě při takových jednáních a zároveň jsme se naučili spoustu o samotném oboru, kde Tescan působí, tedy elektronové mikroskopy, což je velmi high-tech odvětví a na světě je jenom 5 firem, které se v něm významně pohybují – brněnský Tescan, do nedávna vlastněný primárně českými akcionáři, je právě jednou z nich. Finální kupující – Carlyle, patří mezi naprostou světovou špičku ze světa private equity. Celá skupina spravuje cca 370 miliard dolarů a všichni členové, se kterými jsme se na projektu setkali, patří mezi absolutní špičky ve svých oborech. Obdivoval jsem hlavně, kolik tam toho ty lidi vlastně zvládnou. Transakci ze strany Carlyle z velké části vedl tým o 3 lidech.
Pro nás transakce určitě byla také zajímavá z pohledu psychologie toho, jak pracovat s našimi klienty, tak aby každý z nich byl s transakcí spokojený.
Na čem transakce končí?
Obecně se nedokončí cca 60 % transakcí, které se začnou napříč celým trhem. Napadá mě několik věcí, které vedou k nedokončení transakce.
Velmi často je to rozdílné očekávání kupní ceny mezi prodávajícím a kupujícím. Prodávající mají k firmě typicky vybudované citové pouto a vidí ji v růžových brýlích, očekávají slibnou budoucnost a kupujícímu prezentují jen růst. Ti na druhou stranu při oceňování společností zohledňují všechna možná rizika, která znají, a pracují s konzervativními odhady. Výsledkem tak může být rozpor v ceně.
Často je ve společnosti nějaký významný problém, o kterém nám na začátku prodávající neřekne, ale během transakce vyplyne na povrch. Může to být například, soudní spor, finanční či účetní nedostatky, problémy s corporate governance. Setkal jsem se například s tím, že probíhal soudní spor, který zakazoval našemu klientovi vyrábět v Česku. Továrnu měl ale v Česku. Cca 50 % tržeb společnosti tak bylo v ohrožení. O sporu jsme se po čase dozvěděli a informovali i kupujícího a z transakce sešlo. Jako poradci toto neumíme vždy odchytit – nevidíme na první pohled do potřebného detailu, a tak se hodně věcí ukáže až v průběhu času
Závěrem rozhovoru by mě zajímalo, jak vlastně vypadá taková práce v M&A týmu v rámci PwC? Je to atraktivní odvětví v rámci poradenství a celkově pro studenty, kteří přemýšlí, že by se přihlásili?
Tak proč to dělám já a proč si myslím, že by to zároveň i mohlo být zajímavé pro ostatní je, že ta práce je hrozně variabilní. Každý projekt je jiný – jiné odvětví, jiní klienti a kupující a jsou potřeba jiné znalosti. Jednou to jsou více finance, trochu práva, psychologie a selský rozum.
M&A je takový průřez mnoha obory a odvětvími a každý si toho velmi rychle vyzkouší spoustu a dostane tak možnost pochopit, co ho vlastně baví. Díky různorodosti práce u nás prakticky neexistuje stereotyp, každý den je jiný a často plný schůzek se zajímavými lidmi z českého i zahraničního byznys prostředí.
Navíc je to velmi dobře ohodnocené finančně i možnostmi kariérního rozvoje, ale o tom se můžeme pobavit víc osobně na samotné investiční konferenci.
.png){kind=logo}